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應用案例

晶元光電靈活運用Agentflow與SAP ERP,順利完成企業合併後的電子化流程作業

案例名稱:
 晶元光電股份有限公司
案例特點:
 - 晶電、元砷、連勇三家合併後展開流程電子化作業。
 - 與 Agentflow 與 SAP ERP 作整合。
 - 以JCO 元件作為 SAP ERP 與 Agentflow 的溝通橋樑。
受訪人員:
晶元光電 資訊中心 資訊架構及技術處經理 梁美華
回顧2007年上半,台灣發光二極體(LED)業界的頭等大事,非晶元光電、元砷光電、連勇科技之3合1莫屬(註:晶元光電為存續公司,以下簡稱為「晶電」);而在3家公司合為一體的同時,相關資訊人士的處境,著實可以「急如星火」、「多事之秋」形容之,因為他們必須於短時間內,構築企業資源規劃(ERP)系統、人力資源管理(HRM)系統、企業流程管理(BPM)平台等e化堡壘,壓力之大,可見一斑。

然在歷經連番撞牆與磨合期,幸不辱命架設好多套系統後,晶電資訊人員如願形塑出「正規化」的甜美成果,迄今各項營運作業流程的運轉,都得以順暢運行,這些歷程確實彌足珍貴,值得一探究竟。

綜觀2007年初晶電、元砷與連勇的3合1壯舉,或許不少外人以為,既然最終以晶電為存續公司,故論及「誰吃下誰」之態勢,答案理應顯而易見,但曾參與這段整併歷程的相關資訊人員,卻深諳箇中實情並非如此,反倒比較像「3者共同成立1家全新企業」,尤其在新公司的e化藍圖部分,幾乎可謂重新建立,且必須在極其有限的時程內部署妥當,因此,當時資訊人員所承受的壓力著實無比巨大。

在ERP及HRM部分,以往同屬聯電集團的元砷與連勇,原本皆採用鼎新TIPTOP系統,但當時元砷已率先發難,開始導入SAP ERP,以取代舊系統,惟待至3合1成為定局後,即便仍持續執行既定規劃,但上線時程已隨之順延,一切靜待新公司主管當局做出最終裁示。因為晶電原先在請假及加班等方面,係使用In-house系統統籌管理,至於ERP,則採用慧盟iERP系統,凡此種種,皆與另2家公司大異其趣;另有關BPM部分,原本晶電與元砷皆規劃採用、卻猶未正式啟用的華苓Agentflow平台,今後則確定將扮演要角。

經由3家公司取得共識,確定此後ERP、HRM都將植基於SAP系統平台,因此,不論是人事考勤、請採購、請款、料號申請、測試流程......等後端營運資料,全都得串聯到SAP ERP;與此同時,新公司高層亦將時間表底定,在2007年3月1日3合1正式起跑後的第2個月,也就是5月1日,攸關請假與加班的HR模組必須率先上線,而待至7~8月期間,與採購單位息息相關的MM模組,以及涉及會計事務的FI模組,亦將接續登場,而在此之中,所有作業流程的運行,也務必透過電子簽核模式為之。

當時3方資訊人員眼下的要務,除了得儘快熟悉另2邊團隊的程式撰寫風格及規範外,最艱鉅的挑戰便在於,必須趕緊研究SAP與Agentflow的整合之道。

幾經撞牆又峰迴路轉 有幸見到曙光乍現

晶電資訊中心資訊架構及技術處經理梁美華指出,幾經審慎評估,該公司考量到,論及諸多作業流程的行進模式,其實都不乏Time Relay意味,在此前提下,以JCO標準通訊元件為基礎、亦即憑Pure Java程式與系統進行溝通,會是較佳的模式,因此,便捨棄一般常見的中介Table整合之道,而藉由JCO元件作為SAP ERP與Agentflow之間的溝通橋樑。

然放眼晶電資訊團隊,當時熟悉JCO的人可謂少之又少,故為突破技術層面上的撞牆期,還特別從外部找來有經驗的廠商充當講師,希冀透過多次展示,佐以對箇中細節詳加闡述,以協助資訊人員及早進入狀況。而當一切看似平順之際,適逢2007年4月初(距離系統上線日已不到1個月),卻又掀起一陣波瀾,梁美華甚至以「急得想跳樓」來形容當時團隊成員的心境。

究竟碰上何等麻煩事?主要是在運用Javascript、JSP之下,意外發現某些重要功能竟然無故失效,此後深入探索原因,才知道是缺乏1個關鍵的dll元件,但晶電資訊人員心知肚明,少了這個元件,便無法順利促成SAP與Agentflow之有效整合,眼見上線時程逼近,自然甚為焦急,所幸負責協助導入SAP ERP的資服廠商IBM,動員全球力量協尋該項元件,總算達成目標,幫助晶電填補這道關鍵缺口;梁美華表示,當得知尋獲dll元件時,大家都有「天空露出陽光」的欣慰之感,心中更加篤定而踏實。

事實上,單就3邊IT團隊之間的磨合而論,並無太大問題,反倒是IT人員與最終使用者間的溝通,才是更加痛苦之事,主要因為時值合併初期,當各方都還習慣說「你們家」或「我們家」,且彼此作業流程亟待重建、再造,某種程度上,必須承擔最終後果的IT人員,必須憑著強韌的抗壓性,輔以自我調適的紓壓方式,方可闖過層層障礙,力求專案進程之持續推動;所幸透過這番歷練,晶電資訊團隊逐步為日後的「正規化」目標,打下紮實而深厚的底子。

梁美華進一步解釋,倘若老是以紙本或ppt檔案的來回往返,作為彼此溝通的途徑, 時程必定會淪於冗長,且往往到了最後,使用者才驚覺IT人並未全盤理解其真實的需求,故為了讓使用者及早有所感覺,IT人員會依照使用者所提的規格檔案,以Pure HTML格式先行製作UI Prototype,然後提供給使用者進行再次確認,一旦確認無誤後,再繼續往下進行,如此一來,不僅IT人員比較站得住腳,亦可避免白做一大串虛工。

淬煉多時養成基本功 應用層次堪稱純熟精緻

時至今日,晶電資訊部門以既定的規格檔案、Programming Guideline、共用元件為基準,接著以台灣3人、大陸1人等共計4名成員的陣仗,作為孕育各項BPM流程應用的推手,儘管人數不多,但從系統分析、程式開發乃至最終上線,平均每月都至少產出1支流程,效率可謂甚高;直至近期,包括甫出爐施工許可、攜出廠證明單╱海關放行單等傑作,都成為內部同仁津津樂道的話題。

除了展現不俗的開發效率外,其所展現的開發品質、應用巧思,亦有頗多獨到之處。以請採購流程為例,至今在許多企業裡,請購就是請購,採購亦僅止於採購,仍是一支支獨立Workflow,還未能串聯成為完整BPM構面;反觀晶電,設計理念卻非如此,當請購申請人於Web送出需求,一經該單位內部簽結,便會以API寫入SAP ERP,然後循JCO方式產出PR單、並自動轉出PO單,緊接著,這份PO將被拋轉到中介Table,再以採購部門為出發點,啟動下一流程循環,一旦簽結完畢後,再寫回Table,此後由SAP ERP確認後,便正式Release PO單據,進行至此,採購人員待至廠商的出貨單與發票到位,再根據PO單進行驗收,此後系統會繼續將之串接到固定資產單、異動處置單......等其他流程,諸多重要交易循環,全都在自然流暢的狀態下逐一完成。

梁美華強調,論及前述整段運行過程,其間最特殊之處有二,首先,使用者完全無需費心產生任何單據,只要把該做的事做完,系統便會自動導引到後續的路徑,每段步驟都安排得好好的;其次,晶電資訊部門也充分善用SAP ERP的「迴轉」功能,從而透過系統每5分鐘1輪的檢視動作,只要察覺PO單資料有所異動,便隨即將相關流程予以作廢,接著迴轉到某個時間點,再重新出發、啟動1道全新的簽核流程,所以絕不致出現流程錯亂、資料謬誤的狀況。

另外,許多已採用BPM的企業,每當面對生產線人員的加班流程,都依然頭疼不已,因為生產線人員眾多,根本不可能以代申請方式為之,因為無論是生產線主任或助理,面對自身公務都尚且應接不暇,豈能1次幫忙輸入數十張加班單?為妥善解決這道難題,晶電資訊部門特別援引「批次申請」精神,繼而巧妙運用Agentflow的WFCI函式庫,在系統介面上,設計出整批選取的欄位,俾使生產線主任可憑單一批次單,為旗下所有部屬提出加班申請,無須按一個個人頭、啟動繁複流程。

梁美華指出,初期肇因於作業模式的改變,公司希望給予同仁適應時間,故於請購申請部分提出2個選項,一是純粹跑電子簽核,另一則是電子簽核加紙本傳簽的並行方式,早在2008年1月時,來自「電子簽核」的申請案件數僅220,至於「電子加紙本」簽核,則高達680件之多,不過到了同年10月,即達到黃金交叉,兩者案件數皆約400,但時至2009年5月,「電子加紙本」簽核件數已驟降至屈屈50,而電子傳簽案件卻增至720,至此大勢底定,故現今除了廠務方面少數特殊需求外,採購部門已不再接受任何夾雜紙本的請購。

至於採購(PO)單,目前有關料號申請部分,已全面以電子傳簽為之,僅剩機台採購部分,還沿用紙本申請模式,惟該公司高階主管期望,待至不久的將來,所有型態的採購單,都將全面走向無紙化。

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