FLOWRING

應用案例

漸入佳境的多組織流程及文件控管–奇菱科技

chilin logo
案例名稱:
 奇菱科技股份有限公司
案例特點: 
 - 多廠區流程管理
   - 多點文件控管
 - 整合 Oracle EPR
受訪人員:
奇菱科技 資訊長 陳品憲
chilin people
奇菱科技,成立於1964年,隸屬於奇美集團。業務涵蓋背光模組關鍵零組件、高分子複合材料、及平面顯示器應用三大主軸。奇菱科技於2007年開始,分別導入Agentflow 企業流程管理平台及Docpedia文件管理系統,進行簽核電子化及多廠區的文件管理,本次有幸訪問到奇菱科技 資訊長 陳品憲先生,分享奇菱在這段期間的使用概況及心得。
流程管理與文件管理的雙需求

奇菱科技除了在台南設有三個廠區之外,分別在寧波、蘇州及佛山等地設廠,長期以來,日常的簽核作業就以傳統紙本郵寄、掃描、傳真方式處理。回顧2007~2008年之際,SARS風暴稍歇,公司並準備於兩年後上市,前景大好,高層便著手資訊化系統的導入工作,以便應付日增的業務量。為求讓IT系統儘速發生效果,便選擇事關營運基礎的電子化簽核下手。在此之後,奇菱陸續採用過兩家BPM廠商的產品,第一次因雙方默契因素而停擺,第二次就改採華苓產品,一直運作到現在。在第二次的評選過程中,奇菱仍沒有非歐美大廠不用的堅持,在價格、功能齊備度、服務效率方面作了更仔細的綜合評估後,最後選擇了Agentflow與Docpedia的組合,以不到半年的時間,先後順利在台灣與大陸兩地上線

善用多組織功能管理的跨廠作業

論在多廠區的營運考量下,奇菱採取下列導入策略:

  1. 各區架設獨立的流程系統以降低當機風險。
  2. 透過分區域文管增加傳檔速度。
  3. 適當地隔離各區的閱讀權限以維持資安。
  4. 採用單一登入方式以簡化操作程序。
  5. 開放分區文件自主管理權限以減低DCC壓力。
  6. 集團文件集中化以便於保存。

為此,奇菱分別在台南三廠、蘇州廠及寧波廠假設三套獨立的Agentflow,以分散風險。文管方面則集中架設一套Docpedia文管系統,以確保版本控管一致;流程訊息的取得方面,奇菱以Agentflow「多待辦事項模組」,呈現多種工作身分、多廠區的待辦工作;Agentflow與Docpedia相搭配的系統環境採AD & DB驗證並行機制方式達成單一登入,一次登入動作即可存取多台伺服器。

奇菱的系統主要與Oracle ER、HR (人資)系統、與e- Supplier(供應商報價系統)做整合與Oracle ERP資料交換方式有兩種:(1)直接在Agentflow上跑完請採驗流程,(2)由Oracle EPR本身有請採驗表單,拋出來給Agentflow做簽核,Agentflow簽核完後再拋回去。Agentflow做前半部簽核,再存到Oracle EPR系統,屬於典型的製造業應用。其次,供應商系統整合方式為透過中介表格做資料整合:在接獲供應商報價後,經過內部比價、議價作業,再把比價、議價的結果放到Agentflow作電子簽核,簽核之後就成為公司正式的採購報價單。這樣的架構,優點是把與供應商互動這種較複雜且較可能變動的商務流程(business process and business rules)放在Agentflow 平台之外,讓Angentflow在簽核流程上可以放大功能,不被較善變的供應商管理商務羅輯牽動。

多點文件控管為導入重頭戲

奇菱導入Agentflow及Docpedia的過程,大致可以分為四階段:第一階段:利用半年時間將差勤流程上線;第二階段;人力資源(人力申請、人力異動)流程上線;第三階段:請採驗系統 與 原物料變遷流程上線;第四階段:Docpedia系統上線。前三階段的工作為電子簽核環境的建立。目前奇菱為台灣廠與大陸廠各建立了約60支流程,以差勤及請採驗流程居多,並統一由台灣負責開發,大陸各點配置維護人力。每月的流程總啟動量達10,000多筆,多為差勤類流程、採購流程,目前穩定運作中。

上述四階段的導入過程中,以供DCC(Document Control Center,文件管理中心)使用的Docpedia上線為重頭戲。一方面亟需面對舊文管系統的疲態;一方面欲增加DCC管理台南、寧波、蘇州多廠區生產文件時的效率。在那同時,Agentflow推出多組織的架構設計,加上Docpedia以支援多點下載、分區文管為訴求,在Agentflow運作上軌道後,奇菱決定採用Docpedia。

Docpedia協助奇菱控管文件以ISO、料號申請單等生管類為主。Docpedia並搭配「PDFSecuVue文件保全模組」進行加解密編碼,並採用新版的「分區文管」功能,將管理權限下放給各廠區人員,以減少總部DCC的工作負荷。奇菱一開始就決定採用「多點下載模組」加快文件存取速度,不需因資料來源流量滿擋而停擺。以改善下載緩慢的問題。以及考量到處理效能跟頻寬,把伺服器分別擺在台灣及大陸。各地有各地的組織架構,定期做同步,並進行資料保全(A Site 沒有 B Site的資料,B Site 也沒有 A Site的資料),透過人事系統做組織的同步。整體的效能,比舊系統具彈性及穩定許多。

從CIO的角度看流程系統導入

奇奇菱在採用Agentflow與Docpedia運作簽核與文管之後,作業速度自然變快且不會遺漏,加上主動通知、簽核記錄完備、詳盡的文件索引卡及彈性權限設定,管理上相對省事。Agentflow與Docpedia把真實運作狀況透過圖形化「具體」呈現出來,而不僅是一紙命令或是主管個人臨時的決定。然而,華苓產品在組織及權限的設定也有彈性,不會綁手綁腳,才能在「具體化」之外「符合實際」需求。

在回顧完上述系統導入史之後,奇菱資訊長 Denys提出幾點管理面的看法:

首先,員工常誤以為登入操作電子簽核系統才叫流程e化、流程就有被管理了,若是自動化能把報表呈現,員工不覺得有系統,非要簽來簽去、點來點去才有e化的感覺。事實上,大部分員工,甚至有些主管,對於「流程管理」認識不夠,常有「簽核關卡就應該鉅細靡遺」、「簽越多關e化越完善」的迷思,IT人員若無法善導這種迷思,反而讓簽核設計過於冗長,不但增加主管簽核負荷,影響更深遠的是錯失流程改善的機會。

Denys指出「有了流程系統(或電子簽核系統)不等於完成BPR (Business Process Reengineering, 企業流程再造)」、「BPR執行的成效跟流程簽幾站無關;流程e化(電子系統化)也不等於BPR。BPR的要領之一甚至是先不要考慮e化,先專注在合理化及最佳化,再講求效率的提高;而e化只是提高效率的方法之一。以報價管理系統為例,決定成本的資訊來源、決策原則、權責單位,以及成本決定後業務端應加入的市場及客戶因素有哪些、應由誰決定,這些流程上關鍵問題的釐清與溝通,是比導入流程簽核管理系統更重要的BPR成功關鍵要素(Critical Success Factor)。

資訊長最後強調:太過強調流程e-化對BPR的重要性固然是本末倒置,流程e化平台的導入倒不必等到所有流程都已被最佳化後再開始。流程e化可以在短期內提供節省人力及記錄保存的好處,會是讓user 提早啟動BPR的誘因。奇菱的經驗是先從不是最複雜的流程開始e化,e化前要求流程一定得先改良,而且第一版上線的流程不必是完美的;user在享受了第一版e化的好處後,會對BPR更有信心;且第一版的e化會讓流程中更多的待改善點更量化地浮現。陳資訊長Denys最後指出,華菱科技的顧客導向服務,是奇菱過去三年多來運用這種彈性方法成功BPR加e化多個商務流程的關鍵因素之一。

COM_CONTENT_LINKS_TOP