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應用案例

茂迪公司

倘若放任各部門文件長期散居四處,又缺乏加密軟體、版本控管規則居間統籌,勢將對企業知識管理構成不小衝擊;考量及此,頗負盛名的太陽能電池供應商茂迪,遂基於ISO嚴謹度、文件保全等重要動機,啟動1項專案,希冀建構高度集中化的知識管理平台,以期導正過往各項積習。該公司資訊總處電腦暨通訊部副理洪銘聰,正是推動此項專案執行的經理人,且看其秉持何等原則、依循何等步驟,讓看似不輕鬆的任務得以如期達陣。

茂迪資訊總處電腦暨通訊部副理洪銘聰認為,欲使各項資訊專案順利推展,得先將目標、效益訂定清楚,便於執行單位循序落實,此外,高階主管也必須能加以確認、支持。
明雲青攝
 

回顧茂迪此次有關知識管理(Knowledge Management;KM)系統的建置過程,歷經長達7、8個月的費心評估,至2008年8月才告定案,緊接著以不到5個月的光景,便讓新系統於2009年元月正式起跑,迄今已為公司挹注顯著效益。面對這一隱含文件保全、ISO嚴謹性、乃至簽核架構等多項需求,涉獵範圍頗廣、整合難度不低的資訊專案,日後終能順利修成正果,箇中成功關鍵為何?

答案是務求先將目標、效益訂得清楚,再由執行單位按部就班加以落實,顯然就能贏在起跑點上。

各階段目標訂定愈細膩 愈利追蹤專案進程

以茂迪的KM系統平台專案為例,當初由CEO辦公室發想之際,其目標便堪稱清楚,即是設法讓現留存於各部門的紙本文件,都能被有效轉化為電子表單,接著上傳到1個集中保管機制,以利公司施行更嚴謹的控制;在清晰鮮明的目標下,負責執行的資訊總處即可根據此一目標、擬妥施行細則,據此往前推動。

有關專案付諸實踐的規劃步驟,務求訂定清楚而細膩,舉凡每一時段預計完成哪些里程碑,而各里程碑之下,分別可對應到哪些工作事項之完成,都需要在專案起跑之初,進行詳盡的評估與規劃;也唯有將專案計畫訂得更詳實、細膩,才便於專案管理者有跡可循,繼而妥善追蹤及管控每1項作業進程。

不可否認,計畫往往都跟不上變化,在導入過程中,也曾因公司內部組織變動等事故,從而帶來幾番變數,而在這變數之中,最令專案團隊備感棘手之處,是有時面臨成本增加的需求,此時,增列預算或將部分專案進程挪後實施,均是足以化解變數的可行之計,有賴執行單位根據相關利弊得失,擬具完備而詳盡的規畫案,再呈請主管裁示處理,一旦主管確認後,接著根據這一結論,繼續朝下一階段推進。

附帶一提,遭逢諸如前述所提之增列成本變數,究竟該由哪一層級主管拍板定案?比較好的做法是,按成本金額多寡,再依核決權限,請示最合宜的主管階層;相關步驟,其實相當重要,專案經理人切忌悶不吭聲、亦不宜擅作主張,否則到頭來,萬一老闆拋出「為何造成專案進度延宕?」,又或者「為何花費這筆金錢?」等質疑,想必都非專案團隊所樂見之事。

說到這裡,必須再三強調,能否獲致主管的確認與支持,對專案執行成效之高低,著實息息相關;有關這部分,茂迪內部所推動的各項專案,在其展開之前,專案經理人都得先擬具企畫書,並將相關內容呈報主管,一經主管裁示進行,這才落實執行,因此,後續各項執行成果,皆奠基於主管同意之上,如此不僅俾使專案能夠順利推展,當系統上線後,也更易發揮一如預期的綜效。

妥善運用內外部人力資源 強化專案推展之後盾

在啟動KM專案之初,資訊總處本有意基於撙節若干費用等理由,跳過SI(註:此案簽約廠商為敦陽科技)、直接拾詢原廠,惟爾後並未做此決定,主要考量在於茂迪地處台南,資訊用量既深且細,亟需與服務廠商保持密切互動,而原廠華苓位於新竹,難免存在舟車往返之不便,故最終擇定將系統導入之重責大任,就近託付予敦陽旗下的第2 (南部)事業群。

而茂迪賦予敦陽的2大使命,一是「教育訓練」、再者是「顧問輔導」。有關前項使命,旨在協助茂迪養成基本開發能力,至於後項,則是藉由挹注顧問輔導等服務能量,以滿足茂迪之於參數調整、系統客製化等各方面的需求;尤其此次KM平台涉及文管系統的導入,環顧專案規模,可謂茲事體大,單憑原本套裝軟體之樣貌,決計難以迎合所有需求,如此一來,即需與服務廠商多花時間討論,而顧問輔導服務的價值,也將由此展現。

在後續的互動交流過程中,敦陽基於其所累積的經驗,也適時將一些罕見的問題或心得,反應給茂迪資訊總處,連帶促動良性回饋效應,使資訊總處確信,當時所做的決定並無錯誤,且透過敦陽就近提供奧援,也不啻是在原廠之外,多了1個可供諮詢的對象。

但資訊總處深知,有關日後系統維運,不可能事事都向外部廠商求援,甚至無法事事都僅倚賴IT部門處理,考量及此,茂迪KM Office遂做出1個堪稱睿智的決定,即是號召各部門窗口,組成1批種子部隊,從旁協助專案進行;在這段過程中,為滿足系統實際應用面的需求,種子人員負責匯集所屬部門的意見反應,作為相關會議場合中的溝通或反應依據,而經大會基於功能測試所需、下達模組分派決議後,種子人員亦負責將根據該部門所分配的模組,知會部門同仁進行測試。

由於文管系統應用範疇,橫跨公司內部所有部門,亟需仰賴各屬性的同仁配合落實,與其一味憑著IT人員四處請託,倒不如藉由這批種子人員居間發揮集合號召的力量,其成效肯定事倍功半;再者,由於種子人員親身參與專案執行歷程,某種程度上,早已內化成一個個有力的「樁腳」,在日後發揮第一線服務的機能,亦可有效紓解IT人員「鞭長莫及」、「疲於奔命」之嘆;整體而言,此項制度的設計,堪稱茂迪賴以推展重要資訊專案的妙招。(明雲青採訪整理)

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